권도균의 스타트업 경영 수업 정리

스타트업의 방식은 고유하다

• 스타트업은 대기업의 작은 모형이 아니다.
• 스타트업은 탐색(비즈니스 모델 검증)을 위한 임시적인 조직이다.
• 성공과 실패를 모두 경험하면서 정말 중요한 것은 지루한 일임을 알게 되었다. 스타트업 성공은 좋은 유전자의 결과나 시기, 장소 때문이 아니었다. 올바른 프로세스를 따름으로 얻어지는 것이다. 따라서 배울 수 있는 것이고, 다르게 표현하자면 가르쳐줄 수 있다는 말이다.

 

당장의 작은 성공에 취하지 말고 기둥을 탄탄히 하라

• 사업 성장할수록 고객이 ‘왜 자사의 제품 혹은 서비스를 쓰는지’ 알기가 더 어려워진다. 첫째는 제품에 핵심과 상관없는 기능들을 추가해 측정 변수가 복잡해졌기 때문이고, 둘째는 데이터를 열심히 분석하지 않아도 성장하니까 단편적인 해석에 만족하여 CEO가 게을러지기 때문이다. 대부분 그저 피상적인 쉬운 답에 도취된다. 희박한 근거를 가지고도 고객의 마음을 다 꿰뚫어 보듯이 이야기해도 지금은 성장하는 것처럼 보이니 누구도 문제를 제기하지 않는다. 이렇게 시간을 보내는 동안 사업의 대들보가 보이지 않는 곳에서부터 썩어 들어가고 있다는 것을 알지 못한다.
• 사업과 고객에 대해 성급히 예단하지 마라. 성급히 쉬운 해석으로 추론하려 하지도 마라. 쉬운 답을 취하면 편안함과 안정감은 느끼겠지만 그 너머에는 오류의 절벽이 기다린다. 질문 자체를 계속 붙잡아라. 미해결 상태의 불안을 견뎌라. 개똥철학으로 아는 척하며 고객의 생각과 상황을 미리 재단해서 요리하지 마라. 설익은 과일을 미리 따면 먹지도 못하고 익지도 못하게 만든다.

 

창업은 모두가 경험해야 한다

• 설사에 창업에 실패하더라도 자아를 발견했으면 성공해서 돈을 번 것보다 더 큰 것을 얻은 것이다. 이제 자기의 길을 가면 된다. 공무원이건, 교사이건, 직장인이건, 예술가이건 혹은 자영업자이건 그 길이 자신의 길이라는 것을 알고 걷는 사람의 인생이야말로 진짜 행복한 성공의 길이 될 것이다.

 

성공을 쫓지 말고, 그저 담대하게 준비하라.

• 돈보다 마음이 가는 일을 선택해 그 분야에서 최고가 되려고 노력하라. 직장인이라면 정말 열심히 현재 맡은 일을 하라. 거기에서 당신만의 행운을 발견하게 될 것이고, 기회의 문이 열릴 것이다. 성공의 비결은 ‘찰나의 순간’에 있는 것이 아니라 지난한 ‘과정’ 속에서 자라난다.
• 진짜 큰 기회를 찾는다면 트렌드로부터 가능하면 멀리 떨어져라. 트렌드와 타이밍을 논하는 디지털 점쟁이들의 말을 믿지 마라. 자신이 가진 것이 무엇이고 얼마나 준비되었느냐가 더 중요하고 거기가 출발점이다. 기회를 놓칠 것 같은 조급함이 트렌드를 신경 쓰게 만든다. 조급한 마음은 판단력을 흐리게 만들 뿐이다. 자신의 것이 아닌 트렌드에 성급하게 올라타지 마라. ‘설국열차’의 꼬리 칸에 탄 자신을 발견하게 될 것이다. 남이 만든 판에 들러리를 서서 그 판의 잠재성을 현실로 만드는 데 기여하며 그 판을 만든 사람이 성공하는 데 일조하면서 자신은 장렬히 희생당하고 있을 가능성이 높다.
• 내용없이 타이밍을 왜 고민하는가? 또 분명한 내용이 있다면 타이밍은 왜 따지나? 타이밍을 계산하기보다 먼저 내실을 쌓자. 내실이 차고 넘치는 때가 바로 타이밍이다.
• 남들이 뛴다고 덩달아 뛰지 마라. 어디 빠른 길 없느냐고 두리번거리지도 마라. 날아가는 놈 부러워도 마라. 조급해하지도 마라. 기회는 항상 있으니, 지금 하고 있는 일을 잘하라. 이것이 정답이다. 자신이 갈 길을 뚜벅뚜벅 꾸준히 가는 것이 가장 빠른 지름길이다. 이런 사람은 사업하기 좋은 자신만의 날을 스스로 만든다.
• 스토리와 제품은 돈으로 만들 수 있다. 가짜 데이터를 채우고 경품을 미끼로 회원을 모으는 것은 쉽다. 멋진 프레젠테이션으로 매력을 뿜어대고 언론에 띄우는 것도 식은 죽 먹기이다. 투자도 받을 수 있다. 그러나 사업이 진짜로 진짜인 이유는 지속적인 이익은 가짜로 만들 수 없다는 사실이다. 가짜로 진짜를 만들 수는 없다.
• 결국 성공적인 기업 경영에 대한 증명할 수 없는 두 명제가 남는다. 경영은 탐욕과 이기심을 충족시키는 도구인가? 이타주의에 기반한 가치 창조의 도구인가? 모든 창업가들 앞에 성공으로 이끌 것 같은 두 갈래의 길이 있다. 이 세상이 작동하는 방식이 무엇인지 깨닫고 그것을 믿으며 그것을 따라 선택하고 길을 걷는 것은 전적으로 창업가의 몫이다.

 

기업가 정신

1. 낙관주의: 미래가 현실보다 더 좋아질 것이라는 믿음을 가지고 미래에 베팅
2. 주도성: 자신의 재산을 다른 사람이 운영하는 금융기관에 맡기는 것보다 자신이 직접 운영하고자 함
3. 책임감: 환경과 남 탓을 하지 않고 자신의 능력과 판단의 책임으로 받아들임
4. 결과중심적 사고: 행동하고, 행동의 결과(경제적 성과)를 손에 넣어야 비로소 만족함. 의도, 계획, 시도 자체로 결코 만족하지 않음

 

안전함보다는 추진력을 위해

‘두려움’은 추진력을 떨어트린다. 평판을 잃는 것이 두렵다. 법적인 위험을 피하려 돌아가거나, 투자금을 보존하려다 추진력이 상실된다. ‘어떤 일이 있더라도 그것을 이루어내고야 마는 힘’이 상실된다. 두려움을 극복하며 회색 지대를 드나든 창업자가 안 되는 것을 되게 한다. 안 되는 일을 안 된다고 말하고 회피하는 것은 직장인들의 권리일 수 있지만 창업자에게는 변명이 된다.

 

아이디어는 중요치 않다

• “멋진 아이디어가 많다는 말이 나에게는 어떻게 들릴 것 같나요?, ‘현재 하는 일에 성실하지 않거나 집중하지 못하고 항상 딴생각만 한다. 깊이 있는 지식은 별로 없고, 깊이를 추구하는 것이 무엇인지 모른다. 결과를 만들어본 것은 별로 없다. 시도는 하는데 완성되지 못하고, 성취한 것으로는 자랑할 게 없다’로 들리네요.”
• 몇몇 성공적인 발명가는 오직 단 하나의 멋진 아이디어만을 성공시켰고 그 뒤로는 발명계에서 물러났다. 예컨데 지퍼의 발명자와 볼펜의 발명자가 그랬다. 물론 혁신가도 실천을 통해 자신의 아이디어를 개선한다. 그러나 그들이 올바른 방법으로 실천할 때, 즉 혁신의 기회 원천들을 체계적으로 분석한 후 그들의 활동을 추진할 때 그것은 가능하다.
• 특정한 고객의 특정한 문제를 해결하는 것이 사업의 본질이라고 반복해서 이야기를 해도 그 말이 귀에 잘 들어오지 않는 것 같다. 단지 컴퓨터와 네트워크로 플랫폼을 만들면 사람들의 문제가 저절로 해결될 것으로 생각하거나, 기계적 알고리즘으로 모든 사람의 취향을 맞추고 서비스할 수 있다고 생각하는 사람들이 많다. 플랫폼이라는 개념의 함정에 빠진 것이다. 사람들이 서로 교류할 수 있는 컴퓨터 시스템을 만들어두면 그것이 저절로 살아 있는 서비스로 진화할 것이라고 속는 함정이다.
• 숲을 만들고 싶으면 숲의 모습을 상상하지 말고 삽을 들고 땅을 파고 나무 한 그루를 심고 물을 주는 일을 해야 한다. 살아 있는 숲을 만드는 길은 살아 있는 나무 한 그루, 땅 한 뼘을 만드는 것에서 시작한다. 절대로 숲과 같이 큰 단위의 일을 도모하는 것으로부터 숲이 형성되지 않는다.

 

고객의 욕망은 은밀하다

• 이미 잠재 고객들은 필요와 욕구를 어디에선가 해소하고 있다. 그들이 어디서 그 욕망을 해소하는지 알아야 한다. 수년간 교제하던 이성 친구보다 조금 더 멋진 이성이 차별화된 윙크를 한 번 했다고 지금의 이성 친구를 걷어차고 새 이성의 품으로 바로 달려가는 사람은 거의 없다. 기존에 교제하던 이성 친구와 주고받았던 선물과 투자한 시간을 다 버리고 새롭게 관계를 시작하는 일은 대단한 모험이기 때문이다. 즉, 전환 비용이 발생하기 때문이다. 자사 제품과 서비스의 잠재 고객이 지금 어디에서 욕망을 채우고 있는지, 전환 비용이 무엇이고 얼마나 높은지를 알고 그것을 넘어설 만큼의 차별화된 제품을 만들거나 전략이 있어야 한다.
• “여러분은 솔루션에 온 관심을 집중하고 있겠지만 문제에서 솔루션을 분리하고 문제에만 초점을 두어야 합니다. 목표는 해결할 가치가 있는 문제를 찾는 것입니다. 그리고 고객은 솔루션에 넌더리가 나 있다는 점을 기억해야 합니다. 사람들은 생활을 더 편리하게 만들어준다는 마법의 상품에 관한 선전을 끊임없이 접합니다.”

 

‘모조품’ 기획이 아닌 ‘진짜’ 기획을 하라

• 기획자들은 일정한 결론과 방향을 정해놓고 거기에 필요한 근거를 찾기 위해 인터넷을 뒤지고 신문과 책에서 유리한 문구나 자료를 찾아 채워넣은 요식행위로서의 기획서 작성에 익숙해진다. 보고할 때 한 두 질문에 요령껏 임기응변을 잘하는 사람이 능력 있는 조직원으로 등극한다. 이 능력은 대학에서 리포트를 작성하고 발표해서 A 학점을 받는 방법을 배울 때 확실하게 터득한다. 적당히 끼워 맞추고 때우는 일이다.
• 계획은 그 출발점이 ‘나’라는 것을 암시한다. 계획은 ‘나의 계획’ 혹은 ‘우리 조직의 계획’이다. 나의 의도다. 나의 바람이다. 내가 중심에 선다. 대기업은 이미 검증된 시장과 기존에 판매하던 상품을 가지고 어떻게 더 잘할 수 있는가를 고민한다. 이때 ‘나’ 혹은 ‘우리 조직’을 중심에 세우고 나의 존재를 전제로 어떻게 고객과 시장에 효과적으로 접근할 것인지에 대한 ‘계획’을 세우는 것은 맞는 접근이다. 스타트업은 아직 ‘나’ 혹은 ‘우리 조직’ 혹은 ‘우리 사업’이라는 전제나 기반을 갖지 않은 상태다. 스타트업은 ‘나’ 혹은 ‘조직’이 발을 디딜 단단한 땅 한 뼘이 없다. 그 땅 한 뼘은 오로지 고객과 시장으로부터 얻을 수 있다. 나로부터 출발해서는 안 된다. 내 생각이 중요하지 않다. 내 계획과 바람 위에 올라서지 않는다. 스타트업은 그 땅 한 뼘을 찾는 일이 주된 임무다.
• 그러므로 스타트업에게 적합한 용어는 ‘계획’ 혹은 ‘기획’이 아니라 ‘탐색’이다.

 

형용사에 속지 마라

• 좋은 기획서는 형용사가 없다. 사실이다. 형용사는 실무 개발자를 혼동으로 빠뜨리고, 수많은 똥개 훈련으로 개발자를 지치게 하는 단어이다. 따라서 최종적으로 프로그래머에게 전달하는 기획서에는 형용사를 사용해서는 안 된다. 모든 형용사를 구체적인 숫자, 스케치, 스크린샷, 동영상, 도표로 전환해야 한다.
• 좋은 형용사는 많지만 구체적인 내용 없이 사업 계획서에 사용하면 내용을 과장하거나 의미를 모호하게 만든다. ‘아름답다’는 말은 사람마다 다른 미적 감정에 호소해 상상력을 자극하는 문학에서는 유용하지만 사업 계획서에는 맞지 않다. 형용사로 묘사하지 말고 무엇을 할 것인지 ‘동사’로 말하라. 형용사를 자주 쓰면 그것이 무엇인지 이해한 것처럼, 자신이 가지고 있는 것처럼, 또 실현할 수 있는 것처럼 스스로를 속인다. “효율적인, 열심히, 합리적인, 혁신적인, 더 빠르게, 신뢰할 만한, 가치 있는, 최적화된, 의미 있는, 전문적인, 우수한, 효과적인, 싸고 좋은, 실질적인, 차별화된, 뛰어난, 쉽고 편한, 맞춤형인, 취향에 맞는’이 그 예시이다.

 

기능은 목적이 될 수 없다

• 기능적이고도 특수한 분야에서 전문가적 솜씨를 발휘하려고 노력하는 것 역시 위험한 측면이 있다. 그것은 인간의 비전과 노력을 기업의 목적과는 다른 데로 향하게 하는 경향이 있다. 기능적인 업무가 그 자체로 목적이 된다는 말이다. 이런 합법적인 갈망은 적절히 견제되지 않으면 기업의 힘을 분산시킨다. 그리고 그 결과 각각 오직 자신의 기능 분야에만 관심을 기울이고, 자신의 ‘비밀’을 열심히 보호하고, 기업 자체의 성장보다는 기업을, 자신의 영역을 확대하려는, 기능적인 왕국들이 느슨하게 모인 연합체로 전락시키는 원심력 노릇을 하게 된다.

 

창의와 혁신은 생각보다 지루하다

• 창의적인 천재는 자기 파괴적인 삶에서 영감을 얻은 것 같지만 이는 오해다. 그들은 잘 규율된 일상을 유지했고, 그런 일상에서 창의가 나왔다. 소설가 스티븐 킹은 매일 아침 글을 썼다. 그는 ‘창의성을 만들기 위한 일상은 매일 잠자리에 드는 것 만큼이나 규칙적인 것’이라고 말했다. 순간적이고 번뜩이는 영감은 창의성이나 혁신과는 상관없다. 혁신은 진부한 일상 안에 있는 흥미로움에 대해 아주 작지만 서서히 영감을 쌓아가는 과정이다.
• 새로운 것을 하는 것은 쉽다. 다른 사람이 좋아하건 아니건 상관없이 자기 마음대로 만들면 된다. 오히려 기존에 고착된 것을 고객의 필요에 따라 더 낫게 개선하는 것은 훨씬 더 어렵다. 자기 마음 대로 안 되는 일이다.

 

협상 원칙

1. 안 해도 된다는 마음가짐을 먹고 협상에 임한다. 꼭 하고 싶은 상태나 꼭 해야 하는 상태로 협상에 들어가면 백전백패일 뿐만 아니라 원래 자신이 하고 싶었던 것도 얻지 못하는 경우가 많다. ‘꼭 해야만 하는 속마음’이 노출되는 순간 그 게임은 장기로 비유하면 차, 포를 떼고 게임하는 것이나 마찬가지다.
2. 이번 협상이 잘 안되었을 경우를 대비한 ‘대안’을 마련한다. 아이러니하게도 대안이 단단할수록 이번 협상을 성사시키도록 촉집하는 촉매제의 역할을 한다.
3. 딜 브레이크 조건을 확정하고 협상에 임한다. 특정 조건을 얻지 못하면 제휴 자체가 의미가 없는 경우가 있다. 가격 상한, 하한선이나 경영권 보장, 판매 제품의 브랜드 등의 조건이 있다. 딜 브레이크 조건을 명확히 설정하고 협상에 임하면 타협할 것은 타협하고 양보하지 못할 것은 버티는 힘이 생긴다.
4. 안 한다고 한 번 말한다고 모든 협상이 파기되지는 않음을 명심하라. 협상 과정에도 상대가 ‘안 한다’고 말할 때까지 버틸 수 있는데 협상이 파기될까봐 불안해하며 눈치를 보는 경우가 많다. 상대방의 ‘딜 브레이크’ 조건을 확인하는 절차일 뿐이다. 미리 양보하며 내 패를 먼저 까는 일이 없게 하자.

 

좋은 조직문화

“좋은 조직 문화를 가지고 있는지 여부에 대한 판단 기준은 조직이 달성하는 성과이지 상호 조화가 아니다. 우수한 성과에 대한 만족, 그리고 회사에서의 여러 업무들 사이의 적절한 조화를 바탕으로 하지 않는 ‘좋은 인간관계’는 실질적으로 좋지 않은 인간관계다. 이는 사람들이 무조건 순응하도록 하고 또 사람들을 위축시킨다.”

 

사업가와 예술가의 차이

사업가는 예술가와 다르다. 예술가는 자신의 내면 정신과 욕구와 예술성에 집중한다면, 사업가는 외부 고객의 문제 해결에 집중하는 사람이다.

 

본질에 집중하라

• A를 잘하기 위해 B 기능과 C 기능을 추가한다고, A가 경쟁력이 생기거나 잘되지 않는다. B가 필요한 사람은 B가 주력인 제품을 쓸 것이고, C도 마찬가지다. A가 주력이면서 A에 경쟁력 있는 제품이 되기 위해서는 B와 C를 덧붙이는 데 힘을 쓰지 말고 A의 본질에 집중하고 혁신해야 한다. 기능이 많으면 고객이 좋아할 것으로 기대하지만 정작 고객은 불편해한다. 고객이 어떤 제품이나 서비스를 사용할 때 하나 혹은 두 가지의 핵심 기능 때문에 그 제품을 사용한다. 사탕을 사 먹는데 포인트를 준다고 맛없는 사탕을 사지 않을 것이다.
• “어떻게 하면 잘할 수 있을까”를 너무 많이 생각하면 길을 벗어나 본질을 훼손한다. “본질”을 잘하기 위해 도입한 “수단”이 일차적 목표가 되고 본질이 이차적 목표가 되는 순간 배는 산으로 올라간다. 많은 회원을 확보하는 것을 일차적 목표로 삼지 마라. 팬시 용품점을 방문한 고객들은 경품을 원해서 여기 온 것이 아니다. 팬시 용품을 사려는 사람들은 예쁘고 싼 팬시 용품을 잘 검색해 구매하는 것을 원한다. 이것이 본질이다. 회원이 느는 것은 그 결과이다. 본질을 충족한 고객들로 회원이 늘어나야 한다. 본질을 통해 성장해야 한다. 성장 자체가 목표가 되면 안 된다.